La dimension humaine du repreneuriat regroupe tous les enjeux liés aux personnes qui participent à un transfert d’entreprise : le cédant, les repreneurs, les associés, les gestionnaires, les employés et, dans certains cas, les membres de la famille.

Elle comprend notamment le développement des compétences, le transfert du leadership, la rétention des talents clés, la communication, la gouvernance, la gestion du changement et la transmission des connaissances.

Un transfert peut être bien structuré sur les plans financier, fiscal et juridique, mais demeurer fragile si les personnes ne sont pas suffisamment préparées.

👉 Selon plusieurs études, près de 70 % des transferts d’entreprise échouent ou rencontrent des difficultés majeures en raison de facteurs humains, et non financiers ou juridiques.

La réussite d’un transfert dépend largement de la capacité des personnes à s’adapter à leurs nouveaux rôles.

Le cédant doit progressivement apprendre à déléguer et à partager son pouvoir décisionnel. Le repreneur doit développer sa crédibilité et son autonomie. Les gestionnaires doivent comprendre les nouvelles attentes, tandis que les employés ont besoin d’être rassurés et mobilisés.

Lorsque ces enjeux sont négligés, l’entreprise peut faire face à des conflits, des départs, une baisse de mobilisation, une perte de connaissances ou des difficultés de leadership.

👉 En contexte de changement organisationnel, jusqu’à 50 % des employés peuvent envisager de quitter l’entreprise si la communication est insuffisante.

Idéalement, la préparation de la relève devrait commencer plusieurs années avant le retrait prévu du dirigeant.

Un horizon de trois à cinq ans permet généralement de :

•  développer les compétences du repreneur;
• transférer progressivement les responsabilités;
•  documenter les connaissances critiques;
•  préparer les gestionnaires;
• clarifier les rôles;
•  adapter la gouvernance; 
• communiquer la transition aux équipes.

Cependant, il n’est jamais trop tôt pour amorcer une réflexion sur la pérennité de l’organisation.

👉 Au Canada, plus de 60 % des propriétaires de PME prévoient quitter leur entreprise dans les 10 prochaines années, mais moins de la moitié ont un plan de relève structuré.

La relève désigne généralement les personnes qui pourraient éventuellement occuper des rôles clés dans l’organisation.

La succession concerne le remplacement planifié d’une personne dans un poste stratégique, par exemple un président, une directrice générale ou un gestionnaire.

Le repreneuriat concerne la reprise de l’entreprise elle-même, notamment par un membre de la famille, un groupe d’employés, des gestionnaires ou un acheteur externe.

Ces trois dimensions sont liées, mais elles ne couvrent pas exactement les mêmes enjeux.

Un repreneur prêt ne possède pas seulement les compétences techniques nécessaires. Il doit également démontrer une capacité à :

• prendre des décisions stratégiques;
• mobiliser les équipes;
• communiquer clairement;
• gérer les conflits;
• s’adapter au changement;
• comprendre les enjeux financiers;
• collaborer avec les partenaires;
• assumer les responsabilités liées à la direction;
• porter une vision d’avenir.

L’évaluation de la préparation peut comprendre des entrevues, des questionnaires, des outils psychométriques, des mises en situation, du coaching et l’observation du repreneur dans des projets stratégiques.

👉 Seulement 30 % des dirigeants estiment que leur relève est pleinement prête à prendre la direction au moment du transfert.

Les compétences à développer varient selon l’entreprise, le secteur d’activité et le rôle futur du repreneur.

Les compétences les plus fréquemment recherchées sont :

• le leadership;
•  la vision stratégique;
•  la prise de décision;
•  la communication;
•  la gestion des priorités;
•  la capacité d’influence;
• la gestion du changement;
• la résolution de problèmes;
• le courage managérial;
• la compréhension financière;
• la gestion des talents;
• la capacité à mobiliser.

Un plan de développement personnalisé permet de cibler les compétences prioritaires et de suivre leur progression.

👉 Les entreprises qui investissent dans le développement du leadership voient une augmentation de 20 à 25 % de la performance organisationnelle en moyenne.

Le rôle du cédant évolue progressivement.

Au départ, il demeure souvent très présent dans les opérations et les décisions. Avec le temps, il peut transférer certaines responsabilités, accompagner le repreneur, agir comme mentor et se concentrer davantage sur la gouvernance ou les relations stratégiques.

Pour réussir cette transition, son rôle doit être clairement défini. Il est important d’éviter une situation où le cédant annonce son retrait, mais continue de reprendre toutes les décisions importantes.

👉 Près de 40 % des transferts échouent en raison d’une difficulté du cédant à lâcher prise.

Le transfert de connaissances doit être structuré plutôt que laissé au hasard.

Il peut comprendre :

• des rencontres régulières entre le cédant et le repreneur;
•  un plan de mentorat;
•  la documentation des processus;
• des capsules vidéo;
• des rencontres avec les clients et les partenaires;
•  la participation du repreneur aux décisions stratégiques;
•  l’observation en situation réelle;
•  la délégation progressive de dossiers;
•  la création d’un registre des connaissances critiques.

L’objectif est de transférer autant les connaissances formelles que les connaissances tacites acquises au fil des années.

👉 On estime que jusqu’à 80 % des connaissances critiques dans une PME sont tacites et non documentées.

Un diagnostic humain de pérennité permet d’évaluer si l’organisation possède les personnes, les compétences, les structures et la culture nécessaires pour assurer sa continuité.

Il peut porter sur :

•  la préparation des repreneurs;
•  la solidité de l’équipe de gestion;
•  les risques de départ;
•  les compétences critiques;
•  la dépendance envers le dirigeant;
•  la gouvernance;
•  les dynamiques entre associés;
•  la capacité d’adaptation;
•  le transfert des connaissances;
•  la culture organisationnelle.

Ce diagnostic permet d’établir les priorités d’intervention avant, pendant ou après le transfert.

Les personnes clés ne sont pas uniquement celles qui occupent les postes les plus élevés.

Il peut s’agir de personnes qui détiennent :

• une expertise technique rare;
•  une relation privilégiée avec les clients;
•  une connaissance approfondie des opérations;
•  une influence importante sur les équipes;
• une crédibilité auprès des partenaires;
• des connaissances non documentées;
•  une capacité particulière à résoudre les problèmes.

L’identification des personnes clés permet de mieux gérer les risques de départ et d’organiser le transfert des connaissances.

👉 La perte d’un employé clé peut représenter jusqu’à 150 % de son salaire annuel en coûts indirects (remplacement, formation, perte de productivité).

La rétention repose rarement uniquement sur la rémunération.

Les talents clés ont besoin de comprendre :

• ce qui changera;
• ce qui demeurera;
• quel sera leur rôle;
•  quelles occasions de développement seront offertes;
• comment les décisions seront prises;
• qui dirigera l’entreprise;
• quelle vision guidera l’organisation.

Une communication transparente, des rôles clairs, une reconnaissance adéquate et des perspectives de développement contribuent fortement à la rétention.

👉 Une communication claire peut réduire de 30 % le risque de départ des employés clés en période de transition.

La communication doit être préparée avec soin et adaptée au niveau d’avancement du projet.

Il est important d’expliquer :

•  pourquoi la transition est envisagée;
• qui sera impliqué;
•  ce que cela signifie pour les employés;
•  quelles étapes sont prévues;
• ce qui ne changera pas immédiatement;
• comment les questions seront traitées.

Une communication trop tardive peut alimenter les rumeurs. Une communication trop précoce, sans réponses claires, peut également créer de l’incertitude. Il faut donc trouver le bon moment et assurer une cohérence entre les messages et les actions.

Une culture intrapreneuriale encourage les employés et les gestionnaires à agir avec initiative, autonomie et responsabilisation, comme des entrepreneurs à l’intérieur de l’organisation.

Elle favorise notamment :

•  l’innovation;
• la recherche de solutions;
• la prise d’initiative;
• la collaboration;
• l’apprentissage;
• la responsabilisation;
• l’amélioration continue;
• la capacité à saisir des occasions.

Cette culture contribue à développer plusieurs leaders plutôt que de concentrer toutes les décisions entre les mains d’une seule personne.

👉 Les entreprises favorisant l’intrapreneuriat sont jusqu’à 2 fois plus innovantes que celles qui ne le font pas.

Dans plusieurs PME, le fondateur demeure le principal décideur et la personne vers qui tout le monde se tourne.

Cette dépendance peut devenir un risque important au moment du transfert.

Le développement d’une culture intrapreneuriale aide l’entreprise à :

•  répartir les responsabilités;
•  développer l’autonomie des gestionnaires;
•  encourager la prise de décision;
•  faire émerger de nouveaux leaders;
•  réduire la dépendance envers le cédant;
•  augmenter la capacité d’adaptation;
•  soutenir l’innovation;
• préparer l’organisation à fonctionner autrement.

La relève ne repose alors plus uniquement sur une personne, mais sur une équipe capable de soutenir la continuité de l’entreprise.

👉Les entreprises moins dépendantes de leur dirigeant ont 40 % plus de chances de réussir leur transfert.

Le développement d’une culture intrapreneuriale exige plus qu’une formation ponctuelle.

L’organisation doit notamment :

• clarifier les responsabilités;
•  offrir une véritable marge de manœuvre; encourager les idées;
•  permettre l’expérimentation;
• reconnaître l’initiative;
•  accepter certaines erreurs comme sources d’apprentissage;
•  développer les gestionnaires;
•  partager davantage d’information;
•  impliquer les employés dans les décisions;
•  confier des projets stratégiques.

Les comportements des dirigeants sont déterminants. Une entreprise ne peut pas demander aux employés de prendre des initiatives si toutes les décisions demeurent centralisées.

Pas nécessairement.

La participation devrait être déterminée en fonction :

• de l’intérêt réel de chaque personne;
• de ses compétences;
• de ses aspirations; de son rôle actuel;
• de sa capacité à contribuer;
• de la structure de propriété envisagée;
• des règles de gouvernance.

Il est important de distinguer le rôle de membre de la famille, d’actionnaire, d’employé et de gestionnaire. Une personne peut être actionnaire sans travailler dans l’entreprise, ou travailler dans l’entreprise sans être appelée à la diriger.

👉 Moins de 30 % des entreprises familiales passent avec succès à la deuxième génération, et moins de 15 % à la troisième.

Les conflits apparaissent souvent lorsque les attentes, les rôles et les pouvoirs décisionnels ne sont pas clairement définis.

Pour les prévenir, il est utile de préciser :

• qui décide de quoi;
•  quelles responsabilités sont transférées;
•  à quel rythme;
• quel sera le rôle futur du cédant;
• comment les désaccords seront gérés;
• quels résultats sont attendus du repreneur;
• comment sa progression sera évaluée.

Des rencontres structurées et un accompagnement externe peuvent faciliter les discussions difficiles et maintenir l’alignement.

Le fait qu’un repreneur ne soit pas prêt aujourd’hui ne signifie pas qu’il ne pourra jamais l’être.

Il faut d’abord identifier les écarts entre ses compétences actuelles et celles requises pour son rôle futur.

Un plan de développement peut ensuite comprendre :

• du coaching;
  des formations;
•  du mentorat;
•  des projets stratégiques;
•  une exposition à différentes fonctions;
•  une délégation progressive;
• des responsabilités de gestion;
•  un suivi régulier des progrès.

Il peut également être nécessaire de revoir l’échéancier du transfert ou d’entourer le repreneur d’une équipe complémentaire.

L’absence de relève identifiée est un signal important, mais elle ne signifie pas que l’entreprise n’a aucune option.

Les possibilités peuvent inclure :

• identifier une relève à l’interne;
• développer un gestionnaire existant;
•  recruter un futur dirigeant;
• envisager une reprise par un groupe d’employés;
• rechercher un acheteur externe;
• bâtir une équipe de direction plus autonome;
• revoir la structure de gouvernance.

👉 Environ 50 % des PME n’ont aucun plan de relève formel, ce qui augmente considérablement les risques lors du transfert.

Une démarche de diagnostic permet d’évaluer les différentes options et les conditions nécessaires à leur réussite.

La durée dépend du niveau de préparation de la personne, de la complexité de l’entreprise et de l’ampleur du rôle à assumer.

Dans certains cas, une personne expérimentée peut être prête en un ou deux ans. Dans d’autres situations, le développement peut nécessiter trois à cinq ans, voire davantage.

L’important est d’établir un plan réaliste, des étapes claires et des indicateurs permettant d’évaluer les progrès.

Les risques humains les plus fréquents sont :

•  le départ de talents clés;
• la résistance au changement;
• le manque de crédibilité du repreneur;
• les conflits entre associés;
• la difficulté du cédant à déléguer;
• les rôles mal définis;
• les attentes non exprimées;
• la perte de connaissances;
• la baisse de mobilisation;
• les différences de culture;
• l’absence de leadership clair;
• la centralisation excessive des décisions.

Ces risques peuvent être réduits lorsqu’ils sont identifiés suffisamment tôt et intégrés au plan de transition.

Grands Talents accompagne les entreprises dans la dimension humaine du repreneuriat, notamment par :

•  le diagnostic humain de pérennité;
• l’évaluation des repreneurs;
• l’identification des compétences à développer;
• le coaching du cédant et des repreneurs;
• le développement des gestionnaires;
• la clarification des rôles;
• la préparation des communications;
• le transfert des connaissances;
• l’évaluation des personnes clés;
• la rétention des talents;
• le développement d’une culture intrapreneuriale;
• l’accompagnement pendant la transition.

Chaque démarche est adaptée à la réalité, à l’histoire, à la culture et aux objectifs de l’organisation.

La première étape consiste à prendre un recul structuré sur la situation actuelle.

Il est utile de se demander :

•  L’échéancier du dirigeant est-il clair?
• Une relève est-elle identifiée?
• Cette personne est-elle réellement intéressée?
• Possède-t-elle les compétences nécessaires?
• L’entreprise dépend-elle encore fortement du cédant?
• Les connaissances critiques sont-elles documentées?
• Les gestionnaires sont-ils suffisamment autonomes?
• Les rôles futurs sont-ils définis?
• Les associés partagent-ils la même vision?

👉Les entreprises qui planifient leur relève à l’avance ont jusqu’à 2 fois plus de chances de réussir leur transition.

Un diagnostic humain permet de transformer ces questions en un plan d’action concret et priorisé.